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Category "Evènements"

Conférence CoP-1 : Lean KM : Vers un Knowledge Management sans effort ? 24 novembre 2022

Evènements, ,

Comment concilier les contraintes budgétaires et le besoin croissant de partage et de capitalisation des connaissances dans une organisation. Comment aborder la gestion des connaissances avec sobriété tout en restant efficace.

CoP-1 Knowledge Management et SKEMA Business School organisent une conférence autour de cette réflexion 

Retrouvez en un clic les différentes interventions :

  • Accueil | 0:07
  • Introduction | 2:28
  • Table Ronde n°1 – Le KM pour une efficacité opérationnelle | 19:55
  • Table ronde n°2 – Le KM pour une efficacité durable | 1:14:54
  • Table ronde n°3 – Conjuguer le futur au présent | 2:01:54
  • Conclusion | 3:04:19

Pour en savoir plus : Livret de la conférence

DATE: Déc 12, 2022
AUTHOR: Louis-Pierre Guillaume

Vers un KM sans effort?

Evènements

Vers un KM sans effort?

Réflexions consécutives à la rencontre CoP-1 du 24 Novembre 2022

1       Introduction

Quand on est en charge d’un programme de knowledge management, on est régulièrement amené à rendre compte de l’efficacité du système KM qu’on est en train de mettre en place et qui coute cher, en particulier au moment des exercices budgétaires. On est alors parfois un peu gêné pour en prouver le retour sur investissement. D’où l’intérêt de prendre le parti de la frugalité – « lean » en anglais –  ne serait-ce que pour faire preuve d’exemplarité.

La question devient alors : comment être efficace? Comment tirer le maximum des efforts que l’on déploie pour que les connaissances se partagent, pour que le savoir se diffuse? Quels sont les différents leviers dont on dispose pour bâtir un système KM efficace et pas trop cher – « cost effective » en anglais ?

2       Caractéristiques d’un KM « lean »

Quand on imagine un système KM frugal et qui ne demande pas d’effort, on se pose immédiatement la question : sans effort pour qui ? La plupart du temps, on se focalise sur les utilisateurs, les clients internes qui recherchent des connaissances pour réaliser une tâche. Il faut alors que le système KM soit centré sur l’utilisateur : facile à utiliser, intuitif, immédiat. Il faut qu’il privilégie l’autonomie, et qu’il permette de s’affranchir des distances. Bref, il faut qu’il soit centré sur le « client », défini comme étant le consommateur de savoir. Pour le back office, qui se concentrerait sur les connaissances à transmettre et sur leur mise en forme pour qu’elles deviennent consommables tout de suite, c’est une autre paire de manches. La production de savoir coute cher, et sa mise en forme se heurte souvent au problème classique de la taille de la communauté cible des consommateurs. On ne développera jamais un module de formation par immersion en réalité virtuelle pour un public de trois personnes. Si le nombre de consommateurs est élevé, alors on pourra investir.

Mais cette vision d’un système de KM avec d’un côté les sachants et de l’autres les apprenants est un peu fallacieux, car il se limite alors à la formation et aux modèles économiques associés de prestation de services.

Il y a heureusement quelques pistes de travail pour limiter les coûts de back office d’un système de KM.

3       Pistes pour un système de KM « cost effective »

3.1      Aligner les système KM sur les besoins spécifique d’un groupe particulier

Une première piste consiste à focaliser le système KM sur les besoins d’une seule population cible et d’aligner toutes ses composantes sur les objectifs qu’elle poursuit. Cela définit notamment le contexte de recours au système KM, les types et formats de contenus valorisés, leur degré de précision et d’exactitude attendus (« no data is better than bad data »), et les pratiques de KM à privilégier. Cela définit aussi indirectement les métriques utilisées, qui seront différentes si l’objectif est de gagner en productivité, de respecter ses engagements ou d’éviter des erreurs tragiques.  

C’est l’approche privilégiée par la NASA. L’objectif de son système KM est d’augmenter la probabilité de réussite des missions spatiales. Il est donc centré sur les besoins des ingénieurs dans un contexte de renouvellement des générations : retours d’expérience, revue par les pairs, mentorat. Et les contenus privilégiés sont donc les cours, les études de cas, et les fiches de retour d’expérience.

3.2      Transformer chaque acteur en producteur de savoir

Une autre piste est bien sûr de transformer chaque acteur en producteur de savoir, et de promouvoir l’engagement de tous à alimenter le système de KM. Il y a plusieurs dimensions à cela : la promotion d’une culture de l’engagement au service des autres, l’intégration de la production de nouvelles connaissances dans les processus de travail, et la rationalisation des outils et des contenus.

3.2.1       La dimension humaine

Mettre le collaborateur au centre est une approche nécessaire pour développer un sentiment d’appartenance qui pousse à l’engagement envers les autres. Quelques exemples ont été évoqués au cours de la rencontre CoP-1, comme :

  • L’identification facile des experts qui peuvent répondre à des questions difficiles
  • La mise en lumière des actualités de l’organisation sur chaque mot-clé présent dans un texte quelconque présenté à l’écran d’un collaborateur.
  • Le développement et le maintien des compétences placés au cœur de la stratégie de l’organisation, par l’inclusion de la formation dans les activités quotidiennes, et par l’établissement d’un lien fort entre connaissance et reconnaissance.
  • La mise en place de rituels, notamment sous forme de réunions autour de personnes disposant de connaissances particulières (« a day in the life of… »)
  • La narration de l’histoire de l’organisation, y compris avec ses légendes, ses mythes et son jargon.

Deux points méritent cependant une attention particulière car ils impliquent fortement les dirigeants :

  • Le premier est l’organisation volontariste de communautés, qui permettent non seulement l’entraide et la montée en compétences, mais aussi la possibilité pour les collaborateurs de se projeter dans l’avenir et de bâtir une carrière. Il s’agit donc de sortir un peu du cadre militaire de l’organisation formelle exclusivement fondée sur les organigrammes pour permettre à des groupes de s’auto-organiser autour du bien commun que constitue un savoir partagé.
  • Le deuxième est la mise en place d’une culture de la vérité, qui seule permet d’apprendre, et qui a pour effet induit d’accroitre la qualité des données. C’est difficile, bien sûr, mais il faut se convaincre de l’impossibilité de mettre en place un système de KM efficace si l’organisation est soumise à la politique et aux ambitions personnelles de quelques-uns. Lorsque tout échec engendre la recherche et la condamnation d’un « responsable », on est dans une culture d’organisation qui sait tout, et qui rejette fondamentalement l’apprentissage. La recherche de la vérité se traduit en pratique par la mise en place délibérée d’un contre-pouvoir des experts, à l’instar de l’« autorité technique » à la NASA

3.2.2       La dimension process

Intégrer les activités de KM dans les processus de travail est une deuxième approche pour accroitre l’efficacité d’un système de KM. Deux types de processus ont été particulièrement exposés dans la rencontre CoP-1

  • Le premier type concerne les processus RH d’onboarding et d’offboarding, qui matérialisent l’ensemble des activités de transfert des connaissances mises en œuvre d’une part à l’intention de nouveaux collaborateurs qui viennent d’arriver, et d’autre part en provenance de collaborateurs âgés et sur le point de partir. Pour les nouveaux arrivants, un accent particulier concerne l’ancrage culturel, qui doit notamment faire comprendre la valeur particulière que l’organisation place dans le partage des connaissances.
  • Le second type concerne les processus de management de projet, dont l’essence est comme dit Jean-Christophe Hamini du PMI Institute de « transformer la connaissance en valeur ». Cela se traduit par une attention particulière aux retours d’expérience, et aux revues par les pairs. Cela se traduit aussi par l’effort de compréhension de la valeur du projet par le chef de projet, y compris et surtout dans le non-dit, et de verbalisation de ses réflexions sous la forme des questions qu’il se pose.

3.2.3       La dimension technologique

Une troisième approche consiste à la fois à diversifier les outils de travail que sont les différentes plates-formes numériques utilisées en management des connaissances. Le principe « un outil une mission » doit être reconnu par tous et en particulier par les directions IT.  Les outils numériques ont chacun une vocation précise et l’expérience utilisateur associée, et la recherche d’un « couteau suisse », qui fait un peu de tout mais rien très bien, ne permet pas de créer un système de KM puissant et engageant. Le problème majeur des grandes organisations est le désir de standardiser les plates-formes de partage et de capitalisation du savoir sur deux ou trois offreurs, dont typiquement Microsoft ou Google, SAP et un offreur de GED, afin de réduire les coûts. Il faut parvenir à faire passer l’idée que la standardisation des outils porte plus sur leur cas d’usage (le flux) que sur le type de sauvegarde (le stock), et que cela se traduit par une grande diversité d’outils, qu’il s’agit d’intégrer le mieux possible, un peu comme une ville qui dispose de bâtiments très différents mais qui sont connectés les uns aux autres et qui ont une unité de style.

  • Les startups, qui partent d’une feuille blanche et qui commencent à s’intéresser au KM dès que leurs effectifs dépassent 200 personnes semble-t-il, ont l’avantage de pouvoir choisir les outils les plus récents, les plus intégrés et les plus avancés (Notion, Slack…). La valeur recherchée du système KM est l’accroissement de productivité par l’amélioration de la collaboration entre les employés. La mémoire y est récente.
  • Les grandes organisations partent d’un existant. Leurs connaissances ont été capitalisées au cours des âges sous différentes formes, parfois peu structurées, et souvent stockées dans des réceptacles divers dont parfois on ignore l’existence et dont on a perdu la clé. La valeur recherchée du système KM est de mobiliser le savoir acquis dans un objectif de productivité comme les startups, mais aussi et souvent dans un objectif de maîtrise des risques. Une des approches les plus efficaces en vue de susciter l’engagement des collaborateurs à alimenter les système KM est de copier en interne les plates-formes les plus populaires sur le web professionnel, et l’expérience utilisateur associée: Google, LinkedIn, YouTube, Wikipedia, StackExchange… Mais se pose alors la question de l’intégration de ces plates-formes : comment faire pour éviter qu’elles ne deviennent de nouveau silos.

3.2.4       La dimension structuration des contenus

Adopter un langage (terminologies) et des modes de classement (taxonomies) communs est une quatrième approche qui permet d’atteindre deux objectifs d’allègement de charge de travail des utilisateurs :

  • Permettre aux collaborateurs de sauter plus facilement d’un outil à un autre sans devoir apprendre une autre langue et un nouveau mode de classement des données ;
  • Permettre le développement d’applications d’intelligence artificielle permettant de répondre à des requêtes complexes en provenance de plusieurs bases de connaissances, la plus simple d’entre elle étant le moteur de recherche.

4       Conclusion

On peut faire une analogie simple entre l’entretien d’un système de KM performant et des tâches d’entretien d’un grand jardin. La meilleure approche pour en baisser les coûts, c’est d’être très bien organisé, de disposer d’un plan d’ensemble, de lieux de rangement pour les outils, et surtout d’en faire un peu tous les jours, car on sait que si on laisse le système dériver, l’entropie (infobésité) va croître, les mauvaises herbes vont se répandre. Il sera alors délaissé et il deviendra très difficile et très coûteux de reprendre l’existant, de revenir à des pratiques saines et d’attirer à nouveau des visiteurs. C’est aussi de convaincre l’entourage qui profite du jardin de ne pas se comporter seulement en consommateur, mais de participer à l’effort quotidien de son entretien en suivant les règles édictées par le jardinier en chef. C’est enfin de s’assurer que ce jardinier a bien reçu du propriétaire la double mission d’entretenir le jardin et d’en faire respecter les règles d’accès et d’usage, y compris au propriétaire lui-même, sinon personne ne le fera.

Un système KM « lean », est donc un système KM conçu avant tout comme une hygiène de vie gouvernée par des règles de gestion des biens communs:

  1. Centré sur les besoins d’un groupe identifié de personnes,
  2. Communautaire au sens où la responsabilité de sa maintenance et de la qualité des contenus au quotidien est répartie sur tous ses utilisateurs,
  3. Simple d’usage, parce qu’il est intuitif, familier ou parce qu’il est intégré aux processus et règles de fonctionnement de l’organisation
  4. Fondé sur un langage commun que les collaborateurs et les machine peuvent comprendre de la même façon (terminologie, taxonomie, ontologie)

On comprend alors pourquoi la composante centrale d’un système de KM, c’est toujours in fine une communauté organisée autour du bien commun qui est le savoir de l’organisation.

 

DATE: Nov 25, 2022
AUTHOR: MartinRD

Une brève histoire du temps pour les knowledge managers

Evènements

En management des connaissances, on oppose souvent deux objectifs qui apparaissent contradictoires : accroître l’efficacité de l’organisation et assurer sa pérennité dans le temps. L’objectif d’efficacité, c’est celui qu’attendent les managers. Il faut prouver que lorsqu’on s’engage dans une démarche de management des connaissances, on pourra en démontrer la valeur assez rapidement. Cette valeur existe bien sûr. Lorsqu’on s’évite du travail inutile en réutilisant ce que d’autres ont déjà fait, lorsqu’on s’entoure d’experts qui vous font part de leur expérience, lorsqu’on dispose d’un bon moteur de recherche et de bases de connaissance structurées, on gagne du temps, et le temps gagné peut se mesurer ou au moins s’évaluer. Et on montre alors qu’une organisation qui se dote d’un système de management des connaissances est plus agile, plus efficace, et partant plus rentable.

Mais la véritable raison d’être d’un programme de management des connaissances n’est pas tant de gagner du temps que de prendre de bonnes décisions. On gère les connaissances de l’organisation avant tout pour réduire les risques de se tromper en l’engageant dans des voies qui peuvent la mettre en péril. La valeur d’un système de management des connaissances réside de ce fait aussi, et peut-être encore beaucoup plus, dans les erreurs non commises, dans les engagements tenus et dans la pérennité perçue de l’organisation. Le problème, c’est que cette valeur-là est liée à la maîtrise des risques et ne se mesure pas. Elle se constate à l’épreuve du temps.

Et cependant ces deux objectifs ne sont pas contradictoires. Certes l’objectif de pérennité de l’organisation est premier, mais sans valeur ajoutée démontrable à plus court terme, on ne peut pas y croire.

On peut établir un parallèle avec l’éducation. On ne met pas ses enfants à l’école pour qu’ils soient plus efficaces, mais pour qu’ils soient plus libres et qu’ils puissent choisir la vie qui leur convient. La réussite d’un parcours éducatif se constate sur le temps long, et la mesure d’un « retour sur investissement » est pour le moins hasardeuse. Et cependant, les parents ont besoin de signes que le parcours éducatif de leurs enfants est efficace, et cela se mesure par les notes aux examens, qui sont toujours des épreuves où le temps – et donc l’efficacité – est centrale.

Le drame est dans le déséquilibre entre les attentes à court terme et long terme. Lorsqu’on n’a pas bien réfléchi à la raison d’être d’un système de KM et qu’on se contente de concepts flous d’efficacité opérationnelle, on se concentre sur ce qui aura le plus d’impact médiatique à court terme, c’est-à-dire surtout les plates-formes collaboratives, enjeu de pouvoir dans les entreprises comme dans la société. Si l’on n’y prend pas garde, on se laisse enfermer dans l’efficacité opérationnelle : on apprend à gagner du temps, et non à remporter des victoires.

Comment faire alors pour recaler les métriques d’un système de management des connaissances sur ce qui est important pour l’organisation ? Le monde de l’enseignement et celui du sport nous en donne quelques pistes en se concentrant sur ces « moments de vérité » que sont les concours et les championnats. Ce sont des moments où l’on se mesure à d’autres personnes et où le meilleur gagne. Dans le monde de l’entreprise, le parallèle avec la vente ou l’obtention d’un contrat est évidente, et c’est pourquoi les démarches de KM focalisées sur l’efficacité commerciale fonctionnent en général bien. Le « moment de vérité » où l’on se mesure à ses concurrents a des métriques simples et binaires – ça passe ou ça casse – et des statistiques simples comme le taux de succès des propositions commerciales et un bon indicateur de progrès dans la maîtrise du savoir, surtout quand on l’associe aux marges réalisées.

Ces « moments de vérité » sont plus difficiles à cerner lorsqu’on ne se peut pas se mesurer à un concurrent mais lorsqu’on porte un jugement sur soi-même. En particulier les organisations qui réalisent des grands projets sur de longues durées sont confrontées à ce problème d’auto-évaluation par rapport à un engagement pris de coût et de délai. Un projet peut déraper pour des causes internes qui ont trait à un manque de maîtrise du savoir nécessaire, mais aussi pour des causes externes qu’on ne pouvait pas prévoir. En outre, il est le plus souvent impossible de comparer sa performance à celles d’autres acteurs qui seraient dans la même situation. On comprend alors que si une démarche de KM a été engagée dans le but de mieux maîtriser les engagements que l’on prend auprès de ses clients, on aura du mal à en prouver la valeur à court-terme. Tout au plus pourra-t-on mesurer et interpréter les écarts entre ce qu’on avait prévu et ce qu’on a réalisé. Ce n’est que statistiquement et sur une longue durée que l’on pourra se rendre compte qu’on maîtrise mieux ce qu’on fait, et que la réputation de fiabilité de l’entreprise croit. Mais il faut alors un niveau élevé de confiance dans la démarche pour la mener sur une longue période, et seuls des dirigeants installés pour très longtemps à la tête de l’organisation peuvent porter une telle démarche. Et c’est rarissime.

Mais si on prend un peu de hauteur et qu’on s’interroge sur les premiers bénéficiaires d’un système de KM, on arrive à l’idée qu’ils pourraient aussi en être les premiers évaluateurs. A l’instar des étudiants qui, selon le modèle de Kirkpatrick, sont les premiers à pouvoir porter un jugement sur les cours qu’on leur dispense, les collaborateurs, et tout particulièrement les jeunes, sont les premiers à pouvoir porter un jugement sur le système KM mis en place par leur employeur. S’ils ont le sentiment d’apprendre et de grandir constamment, s’ils pensent que l’information dont ils ont besoin leur parvient en temps et en heure, s’ils ont confiance dans la capacité de l’organisation à remplir ses engagements, et s’ils pensent qu’ils peuvent y faire une belle carrière, alors il est certain que le système KM de cette organisation fonctionne bien. On en arrive alors logiquement à donner de l’importance à cette métrique d’engagement des collaborateurs, et de donner plus de poids à ce concept flou de « retour sur engagement » (RoE). Comme le montre l’économie des plates-formes numériques où la mesure du succès est d’abord dans l’engagement des utilisateurs, la notion de RoE est bien plus pertinente que celle de « retour sur investissement » (RoI). En effet, les startups qui ont voulu démontrer trop tôt la rentabilité financière de leur plate-forme digitale n’ont en général pas survécu.

Ainsi, pour montrer la valeur d’un système de KM, il faudrait idéalement combiner des métriques d’engagement des collaborateurs, des métriques de gain de temps sur des tâches récurrentes et des métriques de succès lors des « moments de vérité » de l’organisation. C’est possible, mais à condition d’accorder à l’engagement des collaborateurs une place éminente, de la même façon que des parents jugent d’abord une école à l’engagement au travail qu’elle suscite chez leurs enfants. Mais cela pose alors la question de la relation entre dirigeants et collaborateurs. Si les dirigeants voient leurs collaborateurs comme des agents remplaçables à tout moment, jamais ils ne s’intéresseront aux métriques d’engagement, qui sont par essence communautaires, car «il n’est rien pour se laisser instruire que d’aimer et être aimé»

DATE: Déc 16, 2021
AUTHOR: MartinRD

Conférence CoP-1 : Réconciliez le temps long et l’efficacité à court terme: investissez dans le KM – 25 novembre 2021

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A l’instar de la lutte contre le réchauffement climatique, le Knowledge Management (KM) s’inscrit souvent dans une logique de temps long. Certes, nous faisons du KM pour gagner du temps et être plus productif en évitant de refaire des travaux inutiles. Mais nous le faisons aussi pour éviter de commettre des erreurs coûteuses qui peuvent se traduire par des retards, par la perte d’un client, ou par une image dégradée, et qui peuvent éventuellement mettre en danger la survie de l’organisation. La question des moyens de justifier l’investissement — est-ce un investissement ? — dans un programme de KM se pose alors avec acuité. Les métriques de justification de la valeur d’une initiative de KM sont très difficiles à établir sur le temps court, et encore bien plus sur le temps long.
Comment valoriser une erreur non commise ?

Conférence organisée par l’association CoP-1 Knowledge Management et SKEMA Business School le 25 novembre 2021.READ MORE

DATE: Déc 7, 2021
AUTHOR: Agathe Villecroze

Le KM en période de crise – mes leçons apprises lors de la conférence CoP-1-Skema du 26 novembre 2020

Evènements

L’idée qu’on peut apprendre à distance est fausse. Nos plates-formes numériques nous permettent d’exploiter les liens faibles et collaborer avec le monde entier, mais elles ne permettent pas d’établir et d’entretenir les liens forts qui permettent de se faire confiance, d’imaginer ensemble, de co-créer. La « bande passante » des outils en ligne est encore trop faible et on a toujours besoin de lien social, d’interactions, d’émotions et même d’odeurs. Donc l’apprentissage 100% à distance n’est pas possible. Ceci ne veut pas dire qu’il n’y pas de marge de progrès dans les plates-formes numériques que nous utilisons pour le KM.

En période de crise, qui manifeste le passage à un autre monde, à la fois mobile et inconcevable, une clé d’efficacité du KM est de savoir tirer très vite les leçons de l’expérience, de les expliciter au mieux, et de les diffuser très vite et de façon très claire. La structuration des processus de retour d’expérience devient alors centrale, avec une obligation d’explicitation rapide, facile à comprendre, et très concrète. L’image peut y jouer un grand rôle

Ces retours d’expérience doivent aussi pouvoir être traités à deux niveaux. Sur le terrain il s’agit de s’adapter au mieux à des situations nouvelles en récupérant les bonnes pratiques qui ont fait leur preuve ailleurs dans l’organisation – par exemple en Chine ou en Corée du Sud pour la pandémie COVID-19 chez Kéolis. On est alors dans l’échange de bonnes pratiques et l’amélioration continue. En central il s’agit de les exploiter de façon plus systémique pour adopter des mesures correctives plus complexes, touchant à l’organisation, qu’il faudra alors expérimenter sur le terrain, revoir et synthétiser avant de les génraliser.

Alors que les retours d’expérience de terrain peuvent être traités en mode « revue par les pairs » et exprimés sous forme de « bonne pratique » dans une dynamique de communauté de pratique, les retours d’expérience susceptibles de remettre en question des processus et des habitudes bien ancrés dans la culture de l’organisation doivent être traités par des groupes de personnes relativement indépendants, multidisciplinaires, multiniveaux, et parrainés au plus haut niveau pour être en mesure de prendre des initiatives très innovantes et de les expérimenter… L’un de nos intervenants les appelle « Care Groups». Kotter les appelle « Guiding Coalitions ». Le point central est que ces organisations coexistent avec l’organisation formelle, à l’instar des communautés, mais leur rôle est d’être plus audacieux, plus innovant, plus multidisciplinaire, plus expérimental. On voit alors apparaitre l’idée d’un système d’exploitation triple dans l’entreprise : L’organisation formelle qui fait vivre l’organisation aujourd’hui, les communautés de pratique qui l’aident à progresser, et les care groups qui l’aident à se transformer.

DATE: Nov 27, 2020
AUTHOR: MartinRD

Conférence CoP-1 : Le KM en temps de crise – 26 novembre 2020

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Prenez la deuxième vague du management des connaissances

CoP-1 Knowledge Management et SKEMA Business School organisent une webconférence sur le KM en temps de crise, avec deux thèmes connexes que nous voudrions discuter :
1-Hypothèse : la pratique du KM, notamment dans le cadre des analyses de risque, a favorisé les organisations qui avaient anticipé la possible éclosion d’une pandémie, et qui ont su réagir mieux et plus vite que les autres
2- Enseignement : Le travail à distance, imposé par le confinement, a eu pour conséquence une plus grande motivation des collaborateurs, qui peuvent travailler chez eux -et souvent plus longtemps qu’au bureau- sur les sujets qu’ils pensent importants, mais aussi un plus faible engagement vis-à-vis de leur organisation du fait de la déconnexion croissante d’avec leurs collègues et leur pairs. Quelles évolutions cela peut-il entraîner sur nos pratiques du Knowledge
Management ?

Introduction de la conférence :

  • Laurence DESCOS, Directrice Knowledge Management, SKEMA BUSINESS SCHOOL
  • Alice GUILHON, Directrice SKEMA BUSINESS SCHOOL

Table Ronde 1 : Quel est l’apport du Management des connaissances par temps de crise ?

Animateur :

  • Laurence FOURCADE, Group Director, Knowledge Management & International Human Resources Transformation, KEOLIS

Participants :

  • Thierry GUINARD, Directeur Sécurité Groupe, KEOLIS
  • Jean-Paul TARAVELLA, Project Manager, KM Program, FRAMATOME
  • Muriel SEMENERI, Knowledge Management Director, ESSILOR WORLDWIDE OPERATIONS

Table Ronde 2 : Comment repenser l’organisation pour la rendre plus apprenante ?

Animateur :

  • Louis-Pierre GUILLAUME, Président, AMALLTE

Participants :

  • Général Vincent DESPORTES, ancien directeur de l’École de Guerre, Professeur des universités associées SCIENCE PO PARIS
  • Nathalie HECTOR, Directrice du développement SKEMA BUSINESS SCHOOL
  • Pierre GOIRAND, facilitateur de transformation et fondateur, PRÉSENCE & LEADERSHIP INSTITUTE

Conclusion de la matinée :

  • Louis-Pierre GUILLAUME, Conseil en Transformation Digitale et Management des Connaissances, AMALLTE
  • Martin ROULLEAU-DUGAGE, Senior Expert KM, FRAMATOME

Organisateur

Événement organisé par l’association CoP-1 Knowledge Management, SKEMA Business School et le cercle Knowledge & Collaborative Intelligence.

Le 26 novembre 2020 au campus de SKEMA à La Défense.

DATE: Nov 26, 2020
AUTHOR: Louis-Pierre Guillaume

Conférence CoP-1 : Décloisonnement et flux d’information : quel type d’organisation pour nos entreprises au 21ème siècle ? – 21 novembre 2019

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Décloisonnement et flux d’information : quel type d’organisation pour nos entreprises au 21ème siècle ?

Après des années de «lean management » et de « process reengineering », la pensée managériale actuelle pousse à plus de collaboration inter-services et moins de silos.
Les nouveaux impératifs d’innovation et d’agilité plaident en faveur d’une plus grande capacité de mobilisation des personnes et des idées au service des clients.

A contrario, les expériences d’ «entreprise libérée » et d «holacratie » montrent leur limite et il semble bien que l’autorité hiérarchique et le contrôle ait encore de beaux jours devant eux.

Alors, on fait quoi en pratique ?

L’objectif de cette matinée, organisée par l’association CoP-1 Knowledge Management et SKEMA Business School le 21 novembre 2019, est de comprendre le lien entre les types d’organisation et la gestion des connaissances dans l’entreprise.

Introduction de la conférence :

  • Laurence DESCOS, Directrice Knowledge Management, SKEMA BUSINESS SCHOOL
  • Laurence FOURCADE, Directeur Knowledge Management & International HR transformation project, KEOLIS
  • Aurélie DUDÉZERT, Professeure des Universités en Management,
    UNIVERSITÉ PARIS SUD / PARIS SACLAY, LABORATOIRE RITM

Table Ronde 1 : Grandeur et décadence du cloisonnement: pourquoi des résistances se forment à la diffusion des flux de connaissances en entreprise ?

Animateur :

  • Jean-Yves TRANCHET, Responsable du métier information Documentation connaissance, DGA INTELLIGENCE TECHNIQUE ET ÉCONOMIQUE

Participants :

  • Valérie BOUVEYRON, Directrice Présance, SPIE BATIGNOLLES SUD EST
  • Geoffroy GRELOT, Direction générale de l’armement, MINISTÈRE DES ARMÉES
  • Jean-François CHANLAT, Professeur Emérite, UNIVERSITÉ PARIS DAUPHINE

Table Ronde 2 : La pratique du décloisonnement des organisations – techniques et outils, histoires et retours d’expérience

Animateur :

  • Martin ROULLEAU-DUGAGE, Senior Expert KM, FRAMATOME

Participants :

  • Annie AUDIBERT-HAYET, General Secretary of the corporate Technology Group, TOTAL
  • David MASSE, Enseignant- Chercheur en Économie collaborative, ÉCOLE POLYTECHNIQUE
  • Thomas LOCKHART, Capitaine de Vaisseau (ER), MARINE NATIONALE, Dirigeant GICAN

Table Ronde 3 : Le « manager décloisonné » – quelles pratiques ? Quels modèles ? Quel avenir ?

Animateur :

  • Laurence FOURCADE, Directeur Knowledge Management & International HR Transformation Project, KEOLIS

Participants :

  • Sylvie JOSEPH, Secrétaire Fédérale en charge du numérique et des cadres, CFDT
  • Cédric-René PETIT, Chargé de mission innovation & partenariat, EDF
  • Delphine GIRAULT, Group Employee Experience Manager, MICHELIN

Conclusion de la matinée :

  • Louis-Pierre GUILLAUME, Conseil en Transformation Digitale et Management des Connaissances, AMALLTE
  • Martin ROULLEAU-DUGAGE, Senior Expert KM, FRAMATOME

Organisateur

Événement organisé par l’association CoP-1 Knowledge Management, SKEMA Business School et le cercle Knowledge & Collaborative Intelligence.

Le 21 novembre 2019 au campus de SKEMA à La Défense.

DATE: Nov 21, 2019
AUTHOR: Louis-Pierre Guillaume

Conférence CoP-1 : Doper les savoirs de l’entreprise à l’Intelligence Artificielle – 22 novembre 2018

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Doper les savoirs de l’entreprise à l’Intelligence Artificielle

Savoir répondre rapidement aux transformations du marché et innover sont des enjeux majeurs pour la croissance des entreprises. Dans ce contexte, la gestion des connaissances (ou Knowledge Management) est un atout pour les firmes.

L’acquisition et la création de connaissances, leur stockage, leur diffusion et leur réutilisation peuvent devenir des sources d’avantages concurrentiels pour les organisations. L’objectif est de créer une culture de la collaboration et de l’échange, et de mettre en place une capitalisation des connaissances, tout en favorisant l’innovation.

L’objectif de cette matinée, organisée par l’association CoP-1 Knowledge Management et SKEMA Business School le 22 novembre 2018, est d’analyser les impacts de l’Intelligence Artificielle sur la gestion des connaissances dans l’entreprise.

Introduction de la conférence CoP-1, Alice Guilhon, Laurence Fourcade, Sophie de Quatrebarbes

Table Ronde 1: Accès au savoir, avec Alain Juillet, François-Régis Chaumartin et Luc Manigot

Table Ronde 2: Identifier les talents, avec A. Bureau, K. Mugford, J. Gonzales et L-X Trimouille

Table Ronde 3: Interface Humain-IA, avec B.Georges, T. Solignac, A. Dourgnon et I. El Asry

Conclusion de la matinée, avec Aurore Haas et Martin Roulleaux-Dugage

Organisateur

Événement organisé par l’association CoP-1 Knowledge Management, SKEMA Business School et le cercle Knowledge & Collaborative Intelligence.

Le 22 novembre 2018 au campus de SKEMA à La Défense.

DATE: Nov 22, 2018
AUTHOR: Louis-Pierre Guillaume

Accord de partenariat SKEMA/CoP-1. Discours prévu pour le 4 avril 2018

Evènements, Vie de l'association

Le 4 avril à l’occasion de la signature de l’accord de partenariat SKEMA/CoP-1, j’avais prévu un discours, que je n’ai pas pu faire. J’ai dû le résumer grosso-modo et sans notes. Mais voilà ce que je voulais dire:

« Madame la Directrice

Mesdames et Messieurs les professeurs

Chers amis de CoP-1

Mesdames et Messieurs,

La table ronde qui vient d’avoir lieu me ramène à l’origine-même de la communauté CoP-1. J’avais accepté en 2002 de prendre la responsabilité du premier programme de management des connaissances de Schneider Electric, centré sur les communautés de technico-commerciaux. Je cherchais en France l’équivalent de ce que j’avais connu aux Etats-Unis dans différentes sociétés professionnelles, qui pensaient à juste titre qu’Internet allait changer non seulement la façon d’automatiser les processus de l’entreprise, mais aussi et surtout la façon d’apprendre et de collaborer. C’était notamment le cas de l’IKO, l’Institute for the Knowledge Organization, fondé par IBM et le MIT, qui était une communauté de praticiens du Knowledge Management sous la houlette de Larry Prusak, actuellement professeur à Columbia. L’IKO réunissait tous les trimestres pendant deux jours des responsables de programmes de Knowledge Management de grandes organisations – l’US Navy et la CIA en faisaient partie, à côté d’Exxon ou de Cisco – pour partager des expériences et donner du grain à moudre à des chercheurs. C’était passionnant. Nous étions tous convaincus d’être à l’aube d’un grand changement dans l’art du management, qui donnerait beaucoup plus de place à l’intelligence collective et un peu moins aux processus.

Je lisais beaucoup de livres sur le management des connaissances à cette époque, et celui qui m’a le plus marqué est « Power to the Edge » de David Alberts, publié par le département de la défense en 2002. Alberts y exposait l’évolution probable de l’organisation des forces armées lorsque l’information et la connaissance partagées deviendraient une arme. On trouvait déjà dans ce concept de NCW (Network Centric Warfare) presque tout ce que les prophètes de la transformation numérique nous exposent aujourd’hui : l’avènement des plates-formes de collaboration – en l’occurrence les systèmes d’information tactiques – qui deviennent en quelque sort le système d’exploitation des forces armées, et leurs conséquences organisationnelles : écrasement des hiérarchies, autonomie renforcée, unités plus petites et plus agiles privilégiant la capacité d’adaptation à l’exécution stricte d’un plan défini par l’Etat-Major, etc.

La conclusion de ce livre précisait que ce changement de doctrine de commandement n’était possible qu’à quatre conditions.

La première, c’était que l’intention du commandant en chef devait être très claire. Si on ne savait pas très bien comment on allait gagner la bataille, il fallait que tout le monde sache précisément quel était le but à atteindre. La seconde, c’était que toutes les forces engagées devaient pouvoir partager en temps réel la connaissance de la situation du théâtre des opérations (« shared situation awareness »). La troisième, c’était que les soldats devaient être très bien formés à la diversité des situations auxquelles ils pourraient faire face : combattre, mais aussi secourir, mettre en place une autorité politique, organiser des élections… La dernière, et peut-être la plus difficile, était la confiance : confiance dans la chaine hiérarchique bien sûr, mais aussi et surtout dans la qualité de l’information mise en commun et des avis que l’on reçoit de ses pairs.

Tout cela est très difficile à mettre en œuvre, et impose une réflexion profonde sur la nature-même du commandement : il ne s’agit plus de remonter l’information et de redescendre des ordres, mais de fixer l’objectif à atteindre et de mettre en place ce qui permet aux équipes d’être autonomes et de se coordonner pour atteindre cet objectif.

Il y avait pour moi un parallèle évident et avant-gardiste avec le monde de l’entreprise. Je voyais là un vaste chantier de modernisation, qui passait nécessairement par le développement volontariste des communautés via les plates-formes de collaboration.

CoP-1 est né de cette croyance partagée avec quelques personnes engagées comme moi dans des programmes de KM, et qu’un consultant de Knowledge Consult, Denis Meingan, m’avait fait rencontrer en 2002 : Elisabeth Bila d’Euriware, Jean-Jacques Régnier du CNES, Jean-Claude Hujeux de Schlumberger, René Peltier d’Airbus, Nicolas Rolland d’Engie (à l’époque SKEMA à Sophia), Pierre Prével du Crédit Agricole, Eric Juin de Bouygues Construction… Certains fondateurs sont encore dans cette salle comme Christophe Binot de Total et Aurélie Dudezert de Centrale Paris. Et nous avons décidé ensemble de fonder la communauté CoP-1. Pour ceux qui se demandent ce qui nous a pris d’appeler ça CoP-1 doivent savoir qu’en 2003, personne de parlait de la COP 21. CoP-1 était un jeu de mot. CoP signifiait Community of Practice, et comme il n’y avait pas deux, comme Lapeyre (Saint-Gobain est représenté dans CoP-1), nous l’avons affublée du chiffre 1. Et le tout sonnait bien, d’autant que nous ne pensions pas que ça durerait 15 ans.

Les activités de CoP-1 se sont inspirées de celles de l’IKO. Nous sommes partis de l’idée d’une revue par les pairs des projets de management des connaissances portés par chacun d’entre nous, nous avons organisé des réunions thématiques et des visites de site, nous nous sommes invités mutuellement à témoigner de notre retour d’expérience dans nos entreprises, nous avons partagé une veille commune sur les outils, invité des experts à nous enseigner, et organisé des rencontres annuelles élargies sur des thèmes que nous pensions mieux maîtriser. Et nous avons essayé avec plus ou moins de bonheur de capitaliser tout cela dans des publications et des revues.

Quinze ans plus tard, le canard est encore vivant. Les membres ont changé ; nous avons traversé l’époque des blogs, de l’entreprise 2.0, des hackatons et de la transformation digitale en y apportant notre coloration communautaire. Les sujets traités en réunion se sont adaptés aux nouvelles plates-formes de collaboration que nous utilisons nous-mêmes couramment : Linked In, Youtube, Whatsapp, Box, et notre site web CoP-1.net.

Et puis il y a aujourd’hui le 4 Avril 2018, quinze ans après, cet accord de partenariat avec SKEMA. Il représente pour nous à la fois une chance, celle d’avoir à nos côtés des professeurs et des chercheurs sur ces sujets qui nous passionnent, mais aussi une exigence, celle d’être plus visibles et plus professionnels dans notre pratique, et donc de nous renouveler et de nous transformer.

Qu’il me soit permis ici de remercier Alice Guilhon, Laurence Descos, et Aurore Haas de leur confiance. J’espère que nous serons à la hauteur de leurs attentes, et que notre partenariat nous permettra à tous d’avancer dans cet art du management, qu’il faut sans cesse réinventer via la technologie.

Réussirons-nous ? Qui le sait ? Mais qu’il me soit permis de terminer par une citation militaire de Napoléon sur l’art de la bataille, et qui rappelle notre table ronde sur l’agilité : « On s’engage et puis on voit ».

Merci de votre attention, et à nouveau de votre confiance. »

DATE: Avr 15, 2018
AUTHOR: MartinRD

Conférence CoP-1 : Le Management des experts dans les grandes entreprises – 21 novembre 2017

Evènements, ,

Le Management des experts dans les grandes entreprises

La mise en place d’une filière « experts » est de plus en plus reconnue comme une nécessité dans les grandes entreprises, notamment à cause du nouvel impératif d’innovation et de protection des savoir-faire.

Aujourd’hui, la mission des experts n’est plus seulement d’utiliser leur savoir pour influencer favorablement les décisions. Il est aussi de plus en plus de modéliser et d’expliciter ce savoir pour qu’il puisse être réutilisé par d’autres.

Cette rencontre, organisée par l’association CoP-1 Knowledge Management et SKEMA Business School le 21 novembre 2017, a pour objet d’échanger sur ce sujet avec des responsables de filières experts dans des grands groupes.

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Introduction de la conférence CoP-1, Alice-Claire Lauzol

Table Ronde 1: Stratégie, avec Béatrice Le-Moing, Aurélie Surroca, Serge De Perthuis

Table Ronde 2: Opérations, avec Jean-Philippe Deloison, Nicolas Rolland et Valérie Blanchot-Courtois

Table Ronde 3: Knowledge Management, avec Annie Audibert-Hayet, Florence Moulin et Nicolas Dubuc

Conclusion de la matinée, avec Aurore Haas et Martin Roulleaux-Dugage

Organisateur

Événement organisé par l’association CoP-1 Knowledge Management, SKEMA Business School et le cercle Knowledge & Collaborative Intelligence.

Le 21 novembre 2017 au campus de SKEMA à La Défense.

DATE: Nov 21, 2017
AUTHOR: Louis-Pierre Guillaume