LOADING...

2020

Le KM en période de crise – mes leçons apprises lors de la conférence CoP-1-Skema du 26 novembre 2020

Evènements

L’idée qu’on peut apprendre à distance est fausse. Nos plates-formes numériques nous permettent d’exploiter les liens faibles et collaborer avec le monde entier, mais elles ne permettent pas d’établir et d’entretenir les liens forts qui permettent de se faire confiance, d’imaginer ensemble, de co-créer. La « bande passante » des outils en ligne est encore trop faible et on a toujours besoin de lien social, d’interactions, d’émotions et même d’odeurs. Donc l’apprentissage 100% à distance n’est pas possible. Ceci ne veut pas dire qu’il n’y pas de marge de progrès dans les plates-formes numériques que nous utilisons pour le KM.

En période de crise, qui manifeste le passage à un autre monde, à la fois mobile et inconcevable, une clé d’efficacité du KM est de savoir tirer très vite les leçons de l’expérience, de les expliciter au mieux, et de les diffuser très vite et de façon très claire. La structuration des processus de retour d’expérience devient alors centrale, avec une obligation d’explicitation rapide, facile à comprendre, et très concrète. L’image peut y jouer un grand rôle

Ces retours d’expérience doivent aussi pouvoir être traités à deux niveaux. Sur le terrain il s’agit de s’adapter au mieux à des situations nouvelles en récupérant les bonnes pratiques qui ont fait leur preuve ailleurs dans l’organisation – par exemple en Chine ou en Corée du Sud pour la pandémie COVID-19 chez Kéolis. On est alors dans l’échange de bonnes pratiques et l’amélioration continue. En central il s’agit de les exploiter de façon plus systémique pour adopter des mesures correctives plus complexes, touchant à l’organisation, qu’il faudra alors expérimenter sur le terrain, revoir et synthétiser avant de les génraliser.

Alors que les retours d’expérience de terrain peuvent être traités en mode « revue par les pairs » et exprimés sous forme de « bonne pratique » dans une dynamique de communauté de pratique, les retours d’expérience susceptibles de remettre en question des processus et des habitudes bien ancrés dans la culture de l’organisation doivent être traités par des groupes de personnes relativement indépendants, multidisciplinaires, multiniveaux, et parrainés au plus haut niveau pour être en mesure de prendre des initiatives très innovantes et de les expérimenter… L’un de nos intervenants les appelle « Care Groups». Kotter les appelle « Guiding Coalitions ». Le point central est que ces organisations coexistent avec l’organisation formelle, à l’instar des communautés, mais leur rôle est d’être plus audacieux, plus innovant, plus multidisciplinaire, plus expérimental. On voit alors apparaitre l’idée d’un système d’exploitation triple dans l’entreprise : L’organisation formelle qui fait vivre l’organisation aujourd’hui, les communautés de pratique qui l’aident à progresser, et les care groups qui l’aident à se transformer.


DATE: Nov 27, 2020
AUTHOR: MartinRD

Conférence CoP-1 : Le KM en temps de crise – 26 novembre 2020

Evènements, , , ,

Prenez la deuxième vague du management des connaissances

CoP-1 Knowledge Management et SKEMA Business School organisent une webconférence sur le KM en temps de crise, avec deux thèmes connexes que nous voudrions discuter :
1-Hypothèse : la pratique du KM, notamment dans le cadre des analyses de risque, a favorisé les organisations qui avaient anticipé la possible éclosion d’une pandémie, et qui ont su réagir mieux et plus vite que les autres
2- Enseignement : Le travail à distance, imposé par le confinement, a eu pour conséquence une plus grande motivation des collaborateurs, qui peuvent travailler chez eux -et souvent plus longtemps qu’au bureau- sur les sujets qu’ils pensent importants, mais aussi un plus faible engagement vis-à-vis de leur organisation du fait de la déconnexion croissante d’avec leurs collègues et leur pairs. Quelles évolutions cela peut-il entraîner sur nos pratiques du Knowledge
Management ?

Introduction de la conférence :

  • Laurence DESCOS, Directrice Knowledge Management, SKEMA BUSINESS SCHOOL
  • Alice GUILHON, Directrice SKEMA BUSINESS SCHOOL

Table Ronde 1 : Quel est l’apport du Management des connaissances par temps de crise ?

Animateur :

  • Laurence FOURCADE, Group Director, Knowledge Management & International Human Resources Transformation, KEOLIS

Participants :

  • Thierry GUINARD, Directeur Sécurité Groupe, KEOLIS
  • Jean-Paul TARAVELLA, Project Manager, KM Program, FRAMATOME
  • Muriel SEMENERI, Knowledge Management Director, ESSILOR WORLDWIDE OPERATIONS

Table Ronde 2 : Comment repenser l’organisation pour la rendre plus apprenante ?

Animateur :

  • Louis-Pierre GUILLAUME, Président, AMALLTE

Participants :

  • Général Vincent DESPORTES, ancien directeur de l’École de Guerre, Professeur des universités associées SCIENCE PO PARIS
  • Nathalie HECTOR, Directrice du développement SKEMA BUSINESS SCHOOL
  • Pierre GOIRAND, facilitateur de transformation et fondateur, PRÉSENCE & LEADERSHIP INSTITUTE

Conclusion de la matinée :

  • Louis-Pierre GUILLAUME, Conseil en Transformation Digitale et Management des Connaissances, AMALLTE
  • Martin ROULLEAU-DUGAGE, Senior Expert KM, FRAMATOME

Organisateur

Événement organisé par l’association CoP-1 Knowledge Management, SKEMA Business School et le cercle Knowledge & Collaborative Intelligence.

Le 26 novembre 2020 au campus de SKEMA à La Défense.


DATE: Nov 26, 2020
AUTHOR: Louis-Pierre Guillaume

Attention aux métriques!

REX des membres de CoP-1

Dans les points d’avancement de mes travaux que je fais avec mon chef, Il me demande désormais régulièrement d’évaluer mon niveau d’engagement sur une échelle de 0 à 5. Cela me glace le sang.

Je considère moi aussi l’engagement des collaborateurs comme un critère primordial de réussite de l’organisation, mais il ne me viendrait pas à l’esprit d’essayer de le mesurer, pas plus que je demanderais à mon conjoint de noter sur un graphique le niveau d’amour qu’elle éprouve pour moi afin d’”objectiver” l’état de notre couple, et pouvoir engager des actions en vue de l’”optimiser”. Comme l’amour, l’engagement s’apprécie par des signes, pas par des scores.

Toute mesure est liée à une volonté de contrôle. You manage what you measure. Dans une entreprise, les mesures se justifient car on ne peut pas toujours laisser les collaborateurs décider d’eux-mêmes ce qu’il convient de faire. Travailler, c’est abandonner une part de sa liberté pour se mettre au service de quelqu’un qui vous paye. C’est donc se mettre sous son contrôle. Alors on accepte la mesure qui cadre, qui aligne, qui évalue… Mais à partir de quand tombe-t-on dans le totalitarisme déshumanisant qui rend toute capacité d’adaptation impossible et tend vers l’effondrement à terme? A partir de quand la recherche systématique de l’efficacité devient-elle monstrueuse ? Vouloir contrôler le niveau d’engagement de ses collaborateurs, c’est rechercher leur instrumentalisation complète au nom de l’efficacité, et poursuivre l’idée d’éliminer tout degré de liberté au travail. On imagine la suite. Bientôt on “objectivera” le degré d’engagement des collaborateurs par des caméras, des algorithmes de reconnaissance faciale et de l’intelligence artificielle qui regrouperont les collaborateurs en clusters d’engagement notés de 0 à 5 rien qu’en les observant. Certains en rêvent, car c’est le contrôle absolu, l’exploitation de tous les “signaux faibles”. Ce faisant ils auront dépossédé l’homme de son humanité au travail, travail commencé avec les mineurs de fond au 19e siècle, et étendu progressivement jusqu’aux managers des grandes tours en verre au 21e siècle.

Si je me suis intéressé au management des connaissances au début des années 2000, c’est précisément parce que je le percevais comme un contre-feu à cette dérive totalitaire de beaucoup d’entreprises. Le pari du KM, c’est celui de la subsidiarité et de la confiance : en donnant aux collaborateurs les moyens de traiter eux-mêmes les problèmes au plus près des clients, on croit qu’on peut réduire les risques, accroître l’engagement, et faire grandir à la fois l’entreprise et les collaborateurs. Le KM, c’est un peu moins d’ « entreprise-tableur », et un peu plus d’ « entreprise-communauté » ; un peu moins d’individualisme et de compétition interne pour les honneurs et l’argent, et un peu plus de mise en commun et de collaboration pour la réussite collective. Et cela impose de mettre la pédale douce sur le contrôle, en le limitant à l’essentiel.

Chez beaucoup de managers, le besoin de contrôle est viscéral. On le comprend, car c’est ce qui leur a permis de tenir leurs engagements et de s’élever dans la hiérarchie. Mais ce besoin peut faire perdre de vue l’objectif final du bien commun, même au sein d’une équipe chargée de promouvoir l’entreprise apprenante.

La tentation totalitaire du meilleur des mondes est toujours bien présente. Elle est en chacun de nous, et il faut apprendre à la reconnaître dans des petites choses, comme par exemple lorsqu’en réunion, on coupe court immédiatement à toute discussion qui n’est pas strictement cadrée par l’ordre du jour. Quand on part à la guerre avec l’idée d’exécuter fidèlement un plan conçu de A à Z dans les bureaux de l’Etat-Major, en général c’est un désastre.  


DATE: Juin 12, 2020
AUTHOR: MartinRD