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Category "Vie de l'association"

Evènements, Vie de l'association

Le 4 avril à l’occasion de la signature de l’accord de partenariat SKEMA/CoP-1, j’avais prévu un discours, que je n’ai pas pu faire. J’ai dû le résumer grosso-modo et sans notes. Mais voilà ce que je voulais dire:

“Madame la Directrice

Mesdames et Messieurs les professeurs

Chers amis de CoP-1

Mesdames et Messieurs,

La table ronde qui vient d’avoir lieu me ramène à l’origine-même de la communauté CoP-1. J’avais accepté en 2002 de prendre la responsabilité du premier programme de management des connaissances de Schneider Electric, centré sur les communautés de technico-commerciaux. Je cherchais en France l’équivalent de ce que j’avais connu aux Etats-Unis dans différentes sociétés professionnelles, qui pensaient à juste titre qu’Internet allait changer non seulement la façon d’automatiser les processus de l’entreprise, mais aussi et surtout la façon d’apprendre et de collaborer. C’était notamment le cas de l’IKO, l’Institute for the Knowledge Organization, fondé par IBM et le MIT, qui était une communauté de praticiens du Knowledge Management sous la houlette de Larry Prusak, actuellement professeur à Columbia. L’IKO réunissait tous les trimestres pendant deux jours des responsables de programmes de Knowledge Management de grandes organisations – l’US Navy et la CIA en faisaient partie, à côté d’Exxon ou de Cisco – pour partager des expériences et donner du grain à moudre à des chercheurs. C’était passionnant. Nous étions tous convaincus d’être à l’aube d’un grand changement dans l’art du management, qui donnerait beaucoup plus de place à l’intelligence collective et un peu moins aux processus.

Je lisais beaucoup de livres sur le management des connaissances à cette époque, et celui qui m’a le plus marqué est « Power to the Edge » de David Alberts, publié par le département de la défense en 2002. Alberts y exposait l’évolution probable de l’organisation des forces armées lorsque l’information et la connaissance partagées deviendraient une arme. On trouvait déjà dans ce concept de NCW (Network Centric Warfare) presque tout ce que les prophètes de la transformation numérique nous exposent aujourd’hui : l’avènement des plates-formes de collaboration – en l’occurrence les systèmes d’information tactiques – qui deviennent en quelque sort le système d’exploitation des forces armées, et leurs conséquences organisationnelles : écrasement des hiérarchies, autonomie renforcée, unités plus petites et plus agiles privilégiant la capacité d’adaptation à l’exécution stricte d’un plan défini par l’Etat-Major, etc.

La conclusion de ce livre précisait que ce changement de doctrine de commandement n’était possible qu’à quatre conditions.

La première, c’était que l’intention du commandant en chef devait être très claire. Si on ne savait pas très bien comment on allait gagner la bataille, il fallait que tout le monde sache précisément quel était le but à atteindre. La seconde, c’était que toutes les forces engagées devaient pouvoir partager en temps réel la connaissance de la situation du théâtre des opérations (« shared situation awareness »). La troisième, c’était que les soldats devaient être très bien formés à la diversité des situations auxquelles ils pourraient faire face : combattre, mais aussi secourir, mettre en place une autorité politique, organiser des élections… La dernière, et peut-être la plus difficile, était la confiance : confiance dans la chaine hiérarchique bien sûr, mais aussi et surtout dans la qualité de l’information mise en commun et des avis que l’on reçoit de ses pairs.

Tout cela est très difficile à mettre en œuvre, et impose une réflexion profonde sur la nature-même du commandement : il ne s’agit plus de remonter l’information et de redescendre des ordres, mais de fixer l’objectif à atteindre et de mettre en place ce qui permet aux équipes d’être autonomes et de se coordonner pour atteindre cet objectif.

Il y avait pour moi un parallèle évident et avant-gardiste avec le monde de l’entreprise. Je voyais là un vaste chantier de modernisation, qui passait nécessairement par le développement volontariste des communautés via les plates-formes de collaboration.

CoP-1 est né de cette croyance partagée avec quelques personnes engagées comme moi dans des programmes de KM, et qu’un consultant de Knowledge Consult, Denis Meingan, m’avait fait rencontrer en 2002 : Elisabeth Bila d’Euriware, Jean-Jacques Régnier du CNES, Jean-Claude Hujeux de Schlumberger, René Peltier d’Airbus, Nicolas Rolland d’Engie (à l’époque SKEMA à Sophia), Pierre Prével du Crédit Agricole, Eric Juin de Bouygues Construction… Certains fondateurs sont encore dans cette salle comme Christophe Binot de Total et Aurélie Dudezert de Centrale Paris. Et nous avons décidé ensemble de fonder la communauté CoP-1. Pour ceux qui se demandent ce qui nous a pris d’appeler ça CoP-1 doivent savoir qu’en 2003, personne de parlait de la COP 21. CoP-1 était un jeu de mot. CoP signifiait Community of Practice, et comme il n’y avait pas deux, comme Lapeyre (Saint-Gobain est représenté dans CoP-1), nous l’avons affublée du chiffre 1. Et le tout sonnait bien, d’autant que nous ne pensions pas que ça durerait 15 ans.

Les activités de CoP-1 se sont inspirées de celles de l’IKO. Nous sommes partis de l’idée d’une revue par les pairs des projets de management des connaissances portés par chacun d’entre nous, nous avons organisé des réunions thématiques et des visites de site, nous nous sommes invités mutuellement à témoigner de notre retour d’expérience dans nos entreprises, nous avons partagé une veille commune sur les outils, invité des experts à nous enseigner, et organisé des rencontres annuelles élargies sur des thèmes que nous pensions mieux maîtriser. Et nous avons essayé avec plus ou moins de bonheur de capitaliser tout cela dans des publications et des revues.

Quinze ans plus tard, le canard est encore vivant. Les membres ont changé ; nous avons traversé l’époque des blogs, de l’entreprise 2.0, des hackatons et de la transformation digitale en y apportant notre coloration communautaire. Les sujets traités en réunion se sont adaptés aux nouvelles plates-formes de collaboration que nous utilisons nous-mêmes couramment : Linked In, Youtube, Whatsapp, Box, et notre site web CoP-1.net.

Et puis il y a aujourd’hui le 4 Avril 2018, quinze ans après, cet accord de partenariat avec SKEMA. Il représente pour nous à la fois une chance, celle d’avoir à nos côtés des professeurs et des chercheurs sur ces sujets qui nous passionnent, mais aussi une exigence, celle d’être plus visibles et plus professionnels dans notre pratique, et donc de nous renouveler et de nous transformer.

Qu’il me soit permis ici de remercier Alice Guilhon, Laurence Descos, et Aurore Haas de leur confiance. J’espère que nous serons à la hauteur de leurs attentes, et que notre partenariat nous permettra à tous d’avancer dans cet art du management, qu’il faut sans cesse réinventer via la technologie.

Réussirons-nous ? Qui le sait ? Mais qu’il me soit permis de terminer par une citation militaire de Napoléon sur l’art de la bataille, et qui rappelle notre table ronde sur l’agilité : « On s’engage et puis on voit ».

Merci de votre attention, et à nouveau de votre confiance.”


DATE: Avr 15, 2018
AUTHOR: MartinRD quote

Merci Eric

Vie de l'association

Eric JUIN, un grand parmi les Grands de CoP-1, un des piliers de l’association jusqu’à sa maladie, nous a quittés.

Eric a été pour moi – il est et sera toujours – un ami et un maitre

Un maître d’abord, car ce qu’il a fait chez Bouygues est admirable, et je m’en inspire encore souvent chez Framatome. Mais aussi et surtout parce qu’il avait parfaitement compris que quand on s’engage à se spécialiser dans la gestion des connaissances, on ne choisit pas une voie qui vous mène au sommet de la hiérarchie d’une grande société, mais on choisit de tempérer la recherche frénétique du profit à court terme par la construction laborieuse de ce qui lui permet de durer sur le long terme. On ne construit d’école qu’en des lieux où l’on s’installe pour longtemps. Dans ces métiers, on donne beaucoup et on reçoit peu. Eric comprenait parfaitement cela, et malgré ses capacités managériales hors du commun, il avait délibérément choisi sa voie, comme une vocation.

Eric fut aussi l’ami. Nous étions sur la même longueur d’onde. Nous nous rencontrions “par hasard” dans bien des conférences tres diverses à Paris où ailleurs, car nous poursuivions les mêmes objectifs. Je pouvais toujours compter sur lui pour venir faire un exposé chez AREVA ou pour animer une réunion de CoP-1. Et quand il était là, il était vraiment là, désireux de partager avec moi et avec nous tous ce qu’il avait appris de sa vaste expérience du KM et de l’innovation chez Bouygues.

Longtemps, Éric, avec une poignée d’autres comme Pierre, Alain, Louis-Pierre, ont été l’âme de l’association CoP-1. Je dois beaucoup à Eric personnellement. Il nous a beaucoup manqué ces dernières années. Et il nous manquera toujours.

A bientôt Eric. On se reverra plus tard.


DATE: Mar 23, 2018
AUTHOR: MartinRD
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Faut-il écrire un manifeste de CoP-1?

Vie de l'association

2017 a été  une bonne année pour CoP-1. En effet, la rencontre du 21 Novembre à SKEMA sur les experts et le KM s’est remarquablement passée et ce fut un grand moment de l’association, dont nous pouvons être collectivement très fiers. Quelques messages importants ont été passés à une assistance plus nombreuse que l’an dernier – nous étions une centaine – et je n’ai eu que des commentaires élogieux des participants.

Cependant, la communauté CoP-1 a été relativement peu présente lors de cet événement en-dehors des membres qui se sont personnellement investis dans son organisation. Et cela pose un problème relatif à notre identité communautaire. En effet le nom de CoP-1, proposé par Jean-Pierre Hujeux de Schlumberger en 2003, reflétait alors à la fois une réalité – nous étions la première communauté de pratique  de responsables de programmes KM dans nos entreprises respectives en tout cas en France – et un projet collectif – l’entraide. Il y avait alors une réelle volonté partagée de se connaître, de se comprendre et de se soutenir mutuellement. Et cette culture se manifestait notamment à l’occasion du grand événement annuel, car à quelques empêchements inévitables près, nous étions tous présents.

Est-ce un signe des temps? De fait, quand CoP-1 a été créé, personne ou presque ne travaillait sur ces sujets en France. L’ « entreprise 2.0 » n’existait même pas, et la « transformation digitale » était un sujet de prospective. Ceux, qui comme nous, portaient ces réflexions au sein de leurs entreprises et découvraient les technologies de collaboration se sentaient assez seuls, et avaient vraiment besoin de rencontrer leurs pairs. Et c’était la proposition de valeur principale de CoP-1.

Aujourd’hui, la transformation digitale est devenu un sujet « mainstream » sur lequel tout le monde investit en masse. L’Etat met des milliards sur le sujet, et des hordes de consultants se déversent dans les entreprises pour les aider à se transformer.

Est-ce que CoP-1 peut encore accompagner ce mouvement ? Est-il temps de considérer notre mission accomplie et de passer la main ?

Personnellement, je crois que nous avons encore beaucoup à apporter pour une raison centrale : nous vivons cette transformation de l’intérieur, et nous sommes précisément en charge de la mener de différentes manières pour le compte de nos comités exécutifs. Certes, nous avons plein de points de vue différents. Certains d’entre nous viennent de l’informatique et s’attachent à la question du déploiement des outils de collaboration. D’autres viennent des ressources humaines et s’intéressent aux nouvelles compétences à promouvoir. D’autres viennent de la R&D et s’intéressent à la gestion de l’innovation… Mais nous avons tous comme point de ralliement cette idée que la communauté et le sens du bien commun sont au centre de tout. Nous ne percevons pas l’entreprise comme un ensemble d’individus mis au service de la valeur d’actionnaire via un contrat de travail, mais comme une aventure collective au service d’un projet commun.

Du moins je pense….

Pierre, à qui je parlais de cela il y a quelques mois, me disait que le temps était peut-être venu pour CoP-1 de publier un manifeste, un peu comme les 95 thèses du “cluetrain manifesto” en leur temps, qui d’ailleurs sont à l’origine de ma passion pour le KM. En effet, ce qui unit une communauté, bien au-delà de l’intérêt mutuel d’être ensemble, c’est ce à quoi elle croit, ce qu’elle a envie de dire au monde. Or il me semble que ce que nous croyons à CoP-1 n’est plus aussi clair que par le passé. Certes nous croyons tous à la collaboration, à l’intelligence collective, à l’économie de la connaissance… Mais rien de tout cela n’est bien original aujourd’hui, alors que ça l’était quand CoP-1 est né. Quand j’ai écrit mon livre sur le KM, les idées du CoP-1 d’alors y figuraient partout. Il aurait été écrit en nom collectif si seulement je n’avais pas été le seul à l’écrire.

Aujourd’hui, quand j’entends autour de moi les bêtises que racontent les consultants sur l’économie du savoir, sur l’innovation ou sur la transformation digitale, je me dis qu’ils n’ont pas compris ce que nous vivons en ce moment dans nos entreprises. Le véritable combat actuel est la compréhension intime des avantages et des inconvénients de la collaboration plutôt que dans l’hagiographie fanatique de Facebook, Google ou Tesla; dans le renouvellement de la pensée managériale plutôt que dans la démonstration du ROI; dans les nouveaux modèles économiques plutôt que dans les nouvelles offres; dans la compréhension intime du fonctionnement des organisations plutôt que dans l’apologie béate de l’entreprise libérée; dans le principe de subsidiarité plutôt que dans le bonheur au travail…

Mais ça c’est moi. Et nous tous à CoP-1, à quoi croyons-vous vraiment? Apporter une réponse collective à cette question serait une bonne résolution pour 2018.


DATE: Déc 15, 2017
AUTHOR: MartinRD

A propos de la norme naissante ISO 30401 sur le KM

Vie de l'association, ,

@jlabelin a eu la bonté de nous communiquer les travaux de normalisation en cours sur la norme naissante ISO 30401 intitulée “Systèmes de management des connaissances – Exigences”. Je suis heureux de voir que Jean-Louis ERMINE et Nicolas DUBUC y collaborent. C’est un gage de qualité.

C’est un document qui me donne bon espoir pour le futur de notre belle discipline. Je reste néanmoins un peu perplexe sur quelques points:

  1. On n’y fait pas de distinction entre “connaissances” et “savoir” et on n’y positionne pas les “connaissances” par rapport aux sempiternelles “compétences”, terme dont nos entreprises sont friandes. Or la langue française nous donne la une richesse que la langue anglaise n’a pas. cf http://formation.hypotheses.org/250 
    “Une connaissance est intérieure à la personne et n’est donc pas stockable. Elle est singulière. Aucun manuel de ne peut référencer des connaissances. Ainsi nous avons tous des connaissances différentes même si un même savoir est abordé (…) Le savoir c’est que qui relève d’une communauté qui a statué sur une connaissance érigée alors en savoir. C’est exactement ce qui se passe sur les savoirs académiques. Un groupe de pairs a décrété que telle ou telle chose devait être enseignée (…)”
  2. L’externalisation des connaissances (au sens de Nonaka) y est définie comme “la mise à disposition des connaissances sous forme d’enregistrements, de documents, de systèmes de codification”. Curieusement, les formes nouvelles de type jeu, modèles, algorithmes, réalité virtuelle en sont exclus. Or la frontière est ténue au 21e siècle entre le savoir pur à regarder ou à lire et le savoir acquis par une expérience virtuelle.
  3. La notion de “périmètre d’application du système de management des connaissances” (4.3) me parait assez floue. Je la rapprocherais bien de celle de communauté, car in fine un système de management des connaissances s’adresse à une communauté, qui est la cellule de base d’un système de management des connaissances, dont l’objectif est bien de mettre le savoir en commun.
  4. Curieusement le terme de Communauté n’est pas référencé dans  les “Termes et Définitions”. Or comme dit plus haut, il est central. C’est le pivot du KM, comme nous le savons tous.

Bref, il y a encore du boulot avant d’en faire un document fondateur.

Je ne sais pas encore tout-à-fait ce qu’est un “système de management des connaissances”, mais si je devais le représenter, je le ferais comme cela:


DATE: Déc 13, 2017
AUTHOR: MartinRD

Keolis et Schneider Electric à L’honneur

Vie de l'association

Keolis est lauréat du concours MAKE Award (Most Admired Knowledge Enterprise) pour l’Europe et les premiers dans le domaine des transports à être finaliste, et gagnant!

Schneider Electric est gagnant pour la première fois aussi après avoir été plusieurs fois finaliste.

Bravo à Laurence, Louis-Pierre, Béatrice et toutes les équipes de Keolis et Schneider!


DATE: Oct 25, 2017
AUTHOR: MartinRD

Mes “take-aways” du Barcamp 2017

Evènements, Réunions, Vie de l'association

Si je devais résumer en trois points ce que j’ai appris hier au Barcamp à la Bérardière, ce seraient les suivants:

1- le KM n’est pas une discipline académique, comme peut l’être la finance, l’économie, la sociologie ou la mécanique.

C’est plutôt un art, comme le management. Et l’art du management évolue en ce moment parce que nous sommes entrés dans l’économie de la connaissance, et qu’on ne gère pas des travailleurs de la connaissance comme on gère des ouvriers. L'”expert en KM”, c’est par essence un coach/consultant qui accompagne les directions générales dans cette transformation des modes de management. La confiance que les DGs lui accordent est donc centrale.

2- il y a trois grandes populations de personnes à former au KM

Il s’agit:

  1. des étudiants quelle que soit leur discipline,
  2. des acteurs-clés de l’économie de la connaissance dans les entreprises,
  3. du top management (je mets les MBA dans le top management, car c’est le même type de formation).

Pour les étudiants, il s’agit avant tout de les former à leur futur métier, tels que défini dans une offre d’emploi. Tous les métiers sont concernés par le KM à différents titres, mais certains métiers plus que d’autres, et ce ne sont pas toujours les mêmes disciplines KM qu’on met en avant. Les ingénieurs devront être formés aux différentes formes de modélisation, les futurs responsables RH à la gestion des experts et des intrapreneurs, les futurs juristes aux différents aspects de la propriété intellectuelle, les informaticiens au développement agile et à l’expérimentation… Certains métiers très connotés KM émergent en ce moment, comme “community manager”, “change manager” ou “data analyst”, et ceux-là méritent un cursus de formation particulier qui met le KM au centre. On peut néanmoins toujours les raccrocher à une discipline reconnue, respectivement Marketing/commercial, communication, technologies de l’information. J’ai quelques soucis néanmoins avec des métiers nouveaux comme l’ingénierie des facteurs humains et la cognitique, qu’on peut peut-être raccrocher à un cursus “design”.

Pour les professionnels, sur le mode de la formation continue, il s’agit de former à très bien faire leur travail ceux qui ont un rôle central dans le management des connaissances de l’entreprise: les experts, les “intrapreneurs” impliqués dans l’innovation, les animateurs de communauté (souvent les mêmes), et dans une moindre mesure tous les administrateurs de contenus et “super-users” de plates-formes de collaboration.

Enfin pour les managers, sur le mode “executive program”, ou mieux “école de guerre”, il s’agit avant tout de les aider à réfléchir à la transformation de leur entreprise pour être en mesure de relever les défis de l’économie de la connaissance. Voir l’organisation en “tresses” proposée par le collectif sociétal 2017 de l’institut de l’entreprise (hélas je n’ai pas de lien).

Ces trois publics sont très différents dans leurs attentes. Les étudiants veulent “être capables de”, et ce dans des environnements professionnels qui pourront être tres divers. Il leur faut donc des boîtes à outils pertinents et de bons réflexes. Les professionnels veulent mettre en œuvre tout de suite, dans un environnement professionnel connu. Il leur faut donc une formation tres personnalisée à leur contexte, sur mesure et immédiatement applicable, qui combine intervenants externes et internes. Enfin les managers veulent comprendre la complexité de l’environnement de demain et co-construire ensemble leur avenir à partir d’etudes de cas pour réfléchir.

3- Rôle possible de CoP-1?

Pour la formation des étudiants, les universités et les écoles, dont SKEMA, ont naturellement le rôle central. Et CoP-1 peut aider à incarner la formation des étudiants dans la réalité quotidienne, en assumant via ses membres quelques modules de cours ou en donnant des conférences.

Pour la formation professionnelle, chaque entreprise fait appel à des fournisseurs de prestation de formation sur mesure. L’intérêt des membres de cop-1 serait alors de tenir à jour une liste de prestataires possibles, et de porter un regard critique sur les programmes de formation prévus dans une entreprise membre en mode “revue par les pairs” d’une part pour les rendre meilleurs, et d’autre part pour gérer en commun une liste de “bons” prestataires.

Pour les “executive programs”, ce sont à nouveau les business schools qui sont en première ligne. CoP-1 peut collaborer en fournissant des études de cas issues des entreprises membres et des intervenants capables d’en parler.

Précision: la formation à l’animation de communauté m’apparaît aujourd’hui comme un besoin naissant dans les entreprises françaises. Or on voit apparaître aux États-Unis depuis peu des outils de formation à cela, tels le community canvas, ainsi que des entreprises organisant rencontres et séminaires sur ce sujet, genre CMX. Je me demande s’il ne faut pas y voir un avenir possible de CoP-1: structurer une boîte à outils sur l’animation des communautés, nous lier à une ou plusieurs entreprises qui pourrait fournir des prestations de formation-coaching de grande qualité dans ce domaine (présentiel + MOOC + coaching à distance), et organiser un grand séminaire sur ce thème tous les ans, parrainé par certaines de nos entreprises et par SKEMA si la “chaire KM” se met en place.


DATE: Juil 9, 2017
AUTHOR: MartinRD

Carte heuristique sur la formation au Knowledge Management

Vie de l'association

C’est un point de départ, réalisé ce matin en 30 minutes.

Déjà je me rends compte à quel point une formation au KM peut être dense. Car le contexte est celui de l’économie du savoir, qu’il faut absolument comprendre sinon on ne comprend rien au reste. Et le problème justement, c’est que l’économie du savoir n’obéit pas aux mêmes règles que l’économie industrielle. Dans l’économie industrielle, un bien ne peut pas être partagé sans perdre de sa valeur. Dans l’économie de la connaissance, il peut être partagé en acquérant de la valeur en fonction des personnes avec qui il est partagé. Dans l’économie industrielle un bien est en général acquis assez vite. Dans l’économie de la connaissance c’est beaucoup plus lent. Dans l’économie industrielle, l’investissement majeur est l’usine. Dans l’économie de la connaissance, c’est la plate-forme. etc.

Vos idées sont bienvenues.


DATE: Juin 20, 2017
AUTHOR: MartinRD